Максим Воронков о прошлом, настоящем и будущем Red Graphic Systems

Один российский искусствовед назвал маркетинг типичным проявлением постмодернизма. Основанием для такого смелого утверждения послужил анализ отношения к целевым аудиториям многочисленных авторов обоих явлений. Аналитик художественных стилей В. Беляева полагает, что и постмодернисты, и маркетологи жаждут одного — чтобы их продукт нравился как можно большему числу людей. Утверждение спорное, но не без изящества. Наш сегодняшний собеседник — большой поклонник постмодернизма и высококвалифицированный специалист в области маркетинга генеральный директор компании Red Graphic Systems Максим Воронков.

«Инвестировал в будущего лидера»

— Вам приходилось в детстве покупать булочки за 5 копеек и продавать за 10, чтобы реализовать свой предпринимательский потенциал?

— Нет. Зато помню, что во втором классе как-то фотографировал одноклассников, а потом пытался продавать им отпечатанные снимки. Но одноклассники оказались не готовы к товарно-денежной форме отношений…

— Тем не менее, став взрослым, вы встали на тернистый путь бизнеса.

— Не от хорошей жизни. До 1991 года я вообще занимался танцами и участвовал в небольшом любительском театре пантомимы. Танцевал сначала бальные, потом — современные, принимал участие во всесоюзных фестивалях брейкданса. Даже пытался найти работу за границей в танцевальном коллективе и проходил кастинг в Киеве, но — как-то не сложилось. Денег танцы не приносили, а жить было нужно. Решил, что хочу коренным образом изменить направление жизни. И — выбрал бизнес. На первых порах занимался чем придется. Например, торговал свитерами, которые заказывал в каком-то трикотажном ателье в Молодечно, делали с приятелями своими руками разные аксессуары для одежды, которые довольно просто продавались в период дефицита. Но в 1991 году воздух просто пах бизнесом, и то, чем я занимался до этого, стало мне постепенно не очень интересным. Вокруг появились биржи, брокеры, акционерные общества и другие атрибуты капитализма. Решил пойти учиться на курсы брокеров, где, кстати, познакомился со своим будущим партнером Владимиром Василевским. И покатилось — через месяц мы организовали свои собственные весьма успешные курсы брокеров, вести которые пригласили авторитетных в то время людей — руководителей брокерских контор и юристов. Еще через месяц купили место на одной из бирж. Вскоре бизнес свел меня с другими моими будущими партнерами, с которыми мы впоследствии создали команду, ставшую основой серьезного организованного бизнеса. И хотя первый год мы тоже занимались тем, что под руку попадалось — торговали МАЗами и еще бог знает чем, но достаточно быстро к нам пришло понимание того, что необходимо определяться со сферой деятельности, и у нас начало складываться понимание коллективной бизнес-идеологии, что в конечном итоге завершилось бизнесом «Группа Юнитер», в котором я работал в качестве вице-президента по маркетингу. Проработали вместе несколько лет в области ценных бумаг и финансов, пока нам не стало тесно в рамках одного бизнеса. Это произошло в 1998 году. Как раз случился очередной российский кризис. Я решил попробовать себя в чем-то новом. Два года ушло на изучение различных бизнес-идей, предложений, участие в различных, в том числе и неудачных, проектах. Но все это дало весьма серьезный опыт в понимании того, что надо и чего не надо делать в будущем.

— Компания «Юнитер» в сложный момент потеряла в вас хорошего маркетолога?

— Маркетинговая составляющая не была в тот момент ключевой. После кризиса 1998 года стратегия выживания компании требовала несколько других акцентов. А мне тоже хотелось расти. В 2000 году я познакомился с Сергеем Осиповым — предпринимателем и директором дизайн-студии «Ред График Сергея Осипова». Он оказался весьма интересным человеком с нетривиальными, широкими взглядами и пониманием того, куда движется рынок, умеющий заинтересовать, повести за собой людей. В тот момент в его дизайн-студии работал коллектив из семи человек, были сделаны первые удачные работы в области интернет-разработок, но самое главное — было представление, куда идти дальше. Меня тоже привлекла эта сфера деятельности. Даже поверхностный анализ показывал, что на рынке есть несколько компаний, обладающих потенциалом лидера, но у Red Graphic, на мой взгляд, этот потенциал был несколько выше, чем у остальных. Я решил попробовать рискнуть и вложить в Red Graphic деньги, опыт, силы. Мой выбор пал на эту компанию еще и потому, что в ней была какая-то необъяснимая энергетика и этим она была мне симпатична, а деловой партнер — интересен. Мы договорились с Сергеем, что будем создавать на базе студии компанию, которую попытаемся вывести на первое место как минимум в Беларуси. Что и сделали в 2001 году.

— Вы были единственным инвестором Red Graphic?

— Нет. В компании было несколько инвесторов, но со временем у людей меняются планы, приоритеты. Поэтому постепенно мы выкупили долю остальных инвесторов. В 2000–2001 годах в мире после бурного роста произошел кризис отрасли, т.н. крах дот-комов. И хотя в Беларуси этот кризис не привел к большой потере денег инвесторов, но психологически это оказало большое влияние на принятие решения об инвестициях в эту сферу. Поэтому мы от него тоже пострадали и вынуждены были скорректировать свою стратегию.

Схема бизнеса — как карта сайта

— Что представляет собой торговая марка Red Graphic в Беларуси и за рубежом?

— О, это длинная история, которая еще не закончилась. Активно проработав около года в Беларуси, мы поняли, что на этом рынке нам будет тесновато. Во-первых, рынок сам по себе сравнительно небольшой, во-вторых, по уровню развития он на пару лет отстает от той же России. Белорусские клиенты и задачи, которые они ставили, не позволяли нам развиваться и расти так, как мы хотели. Поэтому мы начали работать с российскими клиентами и в 2003 году открыли в Москве клиентский офис. И сегодня Red Graphic — это торговая марка, которая уже хорошо известна в своей области в Беларуси и России. В частности, в России мы уже входим в первую десятку ведущих российских компаний.

— В области программирования или веб-дизайна?

— Хотя в нашем штате работают программисты — мы не программистская компания в чистом виде и не занимаемся, например, офшорным программированием. Это несколько другой бизнес. В продаже услуг программирования очень важен масштаб компании, а я вижу серьезные ограничения для развития этого бизнеса в Беларуси — специалистов итак уже не хватает, и по моим прогнозам, ситуация будет еще хуже. В том числе поэтому мы выбрали бизнес, в котором масштаб — не первоочередной фактор. При этом, несмотря на то что у нас работают дизайнеры и веб-дизайнеры, я не отношу наш бизнес к дизайнерскому. Хотя элементы и того и другого, конечно, есть. Мы работаем на стыке нескольких потребностей клиентов и отраслей. Пару лет назад мы специально пригласили внешних консультантов, чтобы они помогли нам определить, к какой же все-таки отрасли мы принадлежим. В итоге был определен специфический сектор, где, на наш взгляд, у нас больше шансов добиться успеха. Это — новая отрасль, которая находится на стыке трех других. Мы специализируемся на разработках для интернета, а интернет — это и маркетинговый инструмент, и информационные технологии, и новый медиаканал.

— То есть вы фактически создаете новый рынок?

— Нет, это, пожалуй, громко сказано. Наш рынок создает огромное количество участников рынка:- производители компьютеров и программного обеспечения, интернет-провайдеры, а теперь еще и операторы мобильной связи и мобильных телефонов. Мы, скорее, тоже участвуем в его формировании.

— Так сложилось, что в нашей компании параллельно начали развиваться два направления. Первое можно назвать интернет-маркетингом. Хотя в Европе и США его сейчас принято называть интерактивным маркетингом, или маркетингом для новых медиа (interactive marketing / new media marketing), т.е. маркетингом, ориентированным на работу с новыми медиа-каналами — интернетом, мобильными телефонами, интерактивным телевидением и т.п. Второе наше направление — это интернет-интеграция и интернет-программирование. Первое стало ориентироваться на потребности клиентов в области рекламы и продвижения в Сети. Второе — на создание информационных систем с использованием интернет-технологий. Год назад мы поняли, что в рамках одной торговой марки и структуры нам сложно одновременно заниматься и тем и другим. Сложно поддерживать имидж компании, одинаково сильной в обеих областях. Мы тщетно пытались гоняться за двумя зайцами: мол, мы и креативные — в части маркетинга и дизайна, и высокотехнологичные — в области информационных технологий. И стали понимать, что лишь запутываем клиентов: стало сложно объяснить им, кто же мы такие. Второе противоречие касалось корпоративной культуры: два направления требовали различных подходов к управлению, мотивации сотрудников, постановке целей для «креативщиков» и «технарей». Это стало огромным тормозом для нашего развития. В итоге было решено реорганизовать компанию, разделив ее на два самостоятельных бизнес-направления, два брэнда. Когда я впервые завел разговор о необходимости такой реорганизации, мой партнер очень сильно переживал: ведь это было его детище. А тут такие рискованные действия, в результате которых еще не известно, что выйдет. Можно ведь вообще потерять бизнес из-за неумелых действий. Были сомнения и в коллективе. Поэтому нам понадобилось еще время, что взвесить все «за» и «против», оценить опыт других компаний из различных отраслей, просто созреть к этому решению. Но через год оно уже показалось всем совершенно правильным, это уже было осмысленное решение для всех — акционеров, менеджеров и коллектива. И мы начали действовать. Поэтому теперь на рынке наши услуги будут продвигаться под двумя различными торговыми марками.

— Как будет выглядеть Red Graphic после раздела, в том числе и в публичном формате?

— Разделение фактически завершено, просто до сего дня мы широко не афишировали информацию о нашей реорганизации. Пока наш бизнес на рынке будет представлен двумя брэндами: Red Graphic и RG Lab. Дополнительно мы выделили управляющую компанию, в функции которой будут входить управление финансами, правовая поддержка, координация взаимодействия между компаниями и контроль достижения целей. Red Graphic возглавила Надежда Зеленкова, которая до этого несколько лет проработала в качестве креативного директора компании. Директором RG Lab стал Дмитрий Круглов, прежде работавший в топ-менеджменте одной программистской компании и имеющий опыт работы в Беларуси и России. Руководители компаний будут обладать полной самостоятельностью в вопросах оперативного управления, и должны будут согласовывать с управляющей компанией лишь вопросы стратегического развития. Маркетинговая политика у компаний будет различной, и будет пересекаться там, где это окажется полезным компаниям, например при участии в тендерах. Что касается внешних атрибутов бизнеса, в частности новых интернет-сайтов, то мы сейчас оказались настолько завалены работой, что даже не успеваем обновлять наш текущий корпоративный сайт, а разработать новые сайты для себя — это вообще очень большая работа, на которую пока просто не хватает времени. Поэтому мы планируем выйти на рынок с новым лицом к сентябрю. М выстроили бизнес-процессы так, чтобы клиенты не почувствовали сложностей из-за реорганизации. Скорее, наоборот — когда мы разрабатывали новые бизнес-процессы в компаниях, то исходили из того, чтобы клиентам стало проще с нами работать. Т.е. если надо — с клиентом работает только одна компания, но если необходимо решать задачи, требующие других компетенций и нужно кого-то привлекать, то это решается внутри нашей компании.

— Если заказ комплексный, ваши взаимоотношения внутри компаний выстраиваются на принципах внутреннего аутсорсинга и в итоге вы экономите за счет трансакционных издержек…

— Мы и раньше так поступали. Кроме того, есть узкие задачи, которые мы не беремся решать сами. Например, в России рекламные кампании в интернете для наших клиентов ведет наш медиапартнер. Наш подход: нужно заниматься тем, что у тебя получается лучше других, в остальных случаях — лучше поискать партнера, который делает это профессиональнее.

— Будет ли расти количество бизнес-структур в вашей группе?

— Да, у нас есть такие планы. В этом году мы планируем выделить еще одно направление бизнеса — это собственные интернет-проекты и интернет-сервисы. У нас уже есть опыт в этой области: «Красная баннерная» — ведущая рекламная баннерная сеть белорусского интернета. Планируем выращивать и другие проекты, основанные на самых современных технологиях. В частности, сейчас запускаем в Беларуси новый сервис в области интернет-рекламы. Это так называемая rich-media-реклама — интернет-реклама нового поколения, которая в Беларуси только начинает развиваться.

— Вы работаете в России, на Украине. Не собираетесь осваивать прибалтийский регион?

— Пока нет. Red Graphic стремится работать в регионах, охваченных сетевым присутствием крупных международных клиентов, маркетинговая деятельность которых в этих регионах схожа. Прибалтика — это все же отдельный регион, который теми же международными компаниями относится зачастую к скандинавским странам и взаимодействует с менеджментом из этих стран. Так же, как Беларусь, Россия и Украина, которые, как правило, тоже относятся к одному региону. Делать бизнес, пытаясь подстроиться под специфику клиента в каждом регионе, не всегда эффективно и выгодно. По большому счету, экономически бизнес начинается с повторного использования, с тиражирования, т.е. с экономии времени, потраченного один раз. Даже если это будет экономия времени на изучении потребностей нового клиента.

— Вернемся к вашему рейтингу. Что позволяет вам говорить о том, что вы входите в десятку ведущих российских компаний?

— Рейтинги ни в России, ни в Беларуси не публикуются. Однако достаточно точно «вес» компании можно определить по косвенным признакам: по уровню клиентов, качеству работ, количеству сотрудников и т.п. Мы делаем наши оценки на основании того, с кем из конкурентов попадаем в тендеры, как нас позиционируют сами клиенты. Нередко мы спрашиваем потенциальных клиентов: «Почему вы пригласили нас в свой тендер?» — «Потому что вы входите в первую десятку», — отвечают нам. Наша цель в России повысить свой статус и закрепиться в числе ведущих компаний. Мы не стремимся быть первыми в России: с лидерами там сложно бодаться. Да и не всегда это нужно. Можно ведь быть не первым, а просто другим. Нам, например, интереснее стать ведущей сетевой компанией на территории нескольких стран нашего региона, работая с постоянными клиентами, которых мы хорошо знаем — и которые хорошо знают нас.

— Каждый брэнд вызывает у публики те или иные эмоции. Какими эмоциями вы стремитесь «зарядить» брэнд Red Graphic?

— Я, наверное, перфекционист и стараюсь все делать очень хорошо. Масштаб для меня не главное. Хотя часто масштаб является следствием всех других удачных решений в бизнесе. Мне интереснее создать такое ядро бизнеса, которое бы притягивало к себе, волновало людей — и тех, кто работает в компании, и тех, кто находится вокруг нее. Если говорить о Red Graphic, то мне хочется, чтобы, встретившись с этим брэндом, люди говорили: «Вау! Круто!!!» — чего бы это ни касалось: результаты нашей работы, клиенты, сотрудники, дизайн офиса, корпоративная вечеринка… Думаю, Надежда Зеленкова понимает лучше меня, как это сделать.

Максим Воронков

36 лет. В 1989 г. закончил Высший радиотехнический колледж по специальности «технология производства микроэлектронных устройств». В 1997-м — Академию управления при президенте РБ. Факультет менеджмента. В 2001 — получил высший сертификат в маркетинге (Advances Certificate of Marketing) Королевского института маркетинга Великобритании (The Chartered Institute of Marketing).

В 1993–1999 гг. — вице-президент по маркетингу «Группы Юнитер». В 2001–2002 гг. — директор по развитию компании Red Graphic Systems. С 2002 г. — генеральный директор компании Red Graphic Systems.

О компании

Red Graphic Systems выросла из дизайн-студии, созданной в 1992 году. Основной бизнес компании сегодня — оказание услуг по разработке интернет-решений различного уровня и развитие собственных интернет-проектов и интернет-сервисов.

«Хороший клиент требует года ухаживаний»

— Ваши обязанности в новой бизнес-структуре — следить за ростом капитализации обеих компаний?

— По сути, да. Кроме того, для руководителей этих компаний я играю роль коуча, наставника, помогающего им расти, становиться самостоятельными лидерами. Прежде я сравнительно много работал с клиентами. Сейчас подключаюсь только к переговорам с «непростыми» клиентами (лишний ум не помешает), либо участвую в переговорах с теми клиентами, которые могут стать нашими партнерами.

— Кто они?

— Обычно к нам приходят те, кому мы интересны, кого привлекает наше портфолио и список наших клиентов. Мы, в первую очередь, работаем с теми клиентами, чьи потребности требуют длительных партнерских отношений и которым не надо объяснять с нуля, чем мы занимаемся. С другой стороны, мы беремся обслуживать только тех, чьи потребности нам понятны и могут быть путем совместных усилий внятно сформулированы. Важен для нас и уровень доверия к нашим профессиональным компетенциям. С нашими клиентами по-другому сложно работать. Каждый клиент проходит все фазы развития отношений — знакомство, изучение друг друга, изучение задач и т.д. Этот «добрачный» период может занимать у нас иногда полгода или даже год. С обеих сторон приходится инвестировать много времени, проводить множество встреч. А в итоге рискуем ни к чему не прийти. Это болезненный период не только для нас, но и для клиента: если наши отношения не сложатся, ему тоже придется объяснять все заново другому исполнителю. Фактор времени в бизнесе очень важен, поэтому нужно уметь различать: «ваш» клиент к вам пришел — или «не ваш».

— С кем вам удалось пройти «добрачный период»?

— Во всех регионах, в которых мы работаем, клиентов можно разделить на две группы. В первую входят компании, прежде всего международные, для которых на первом месте стоит работа с брэндом: Coca-Cola, Renault и т.п. Во вторую — крупные или средние локальные компании, у которых возникают различные задачи, требующие использования интернета. Например, для «Белтелекома» мы сделали проект, позволивший объединить все его региональные подразделения: девять интегрированных сайтов с единой системой управления.

— Обычно киты мирового рынка предпочитают работать с сетевыми рекламными агентствами…

— Рекламным агентствам сложно самим выращивать компетенции, связанные с интернет-технологиями. Поэтому они либо покупают компании, подобные нашей, либо налаживают с ними партнерские отношения.

— Почему вы ограничиваете себя рамками ближайших стран? Многие в вашем бизнесе занимаются аутсорсингом на страны Западной Европы и США…

— Мы пробовали работать с Америкой и Западной Европой — но к нам приходили не те клиенты, на которых мы ориентированы. В Беларуси, России с нами сотрудничают компании-лидеры, а в Европе к нам обращаются фирмы, ориентированные на низкие цены и невзыскательное качество. Нельзя в рамках одной команды работать с такими разными клиентами — это разбалансирует бизнес. Да и экономически это выигрыша не дает. Поэтому сейчас мы пытаемся заходить на западные рынки с другого конца — через наших партнеров во Франции, Голландии, которые работают с клиентами, заинтересованных в соответствующем качестве.

— Как вы поступаете, если видите, что клиент — «не ваш»?

— Если точно видим, что по какой-то причине клиент «не наш», то стараемся не браться за эту работу.

— Какова ваша ценовая политика?

— Мы держимся разумных цен. И даже готовы пойти на их снижение, если проект очень интересен для нас с точки зрения нашего собственного развития.

— Мы слышали, что вы делали на заседании Министерства обороны доклад об электронной торговле…

— Да, было дело. Мы уже несколько лет успешно работаем с этим клиентом. И это очень интересный клиент: казалось бы, консервативная организация — но ее подходы к маркетингу и использованию технологий, как выяснилось, очень прогрессивные. К тому же получили огромный кредит доверия с их стороны. Что дало возможность сделать работу на хорошем уровне. Сайт «Детям об армии» для Министерства обороны делается уже больше года: проект по масштабам не имеет аналогов не только в Беларуси, но, думаю, что и вообще таких проектов в мире пока не много. И самое главное — нам доверяют. Конечно, есть согласования — но есть и творческая свобода, поэтому проект, надеюсь, получится весьма интересным.

— Сегодня сложно выделить чистые потребности клиентов: под давлением глобализации эти потребности модифицируются и принимают комплексный характер…

— И мы на этом играем, как и многие другие компании. Сначала отмечался лавинообразный рост пользователей интернета. Потом он замедлился, и сегодня в лидеры по количеству пользователей вышли мобильные технологии. Через несколько лет произойдет лавинообразное сближение обеих целевых групп: интернет станет доступен на каждом мобильном телефоне. Я сам, да и многие мои знакомые, уже пользуются интернетом таким способом. Это перестало быть дорогим удовольствием, и скоро наступит момент, когда преимущества новой технологии оценит и массовый пользователь. А это даст новый толчок развитию бизнеса многих компаний.

— Выходит, не случайно ваши сотрудники были замечены на курсах мобильного маркетинга?

— В том числе и поэтому. Сегодня аудитория белорусского интернета составляет два миллиона человек. Владельцев мобильных телефонов — вдвое больше. В ближайшие годы оба сегмента будут расширять клиентскую базу друг друга. А когда они сольются — это даст маркетингу беспрецедентные возможности: каждый потребитель станет доступен через устройство, которое будет у него в кармане. Не удивительно, что уже сегодня некоторые рекламодатели ищут способы достучаться до владельцев мобильных телефонов и пользователей интернета.

«Должна быть команда. А в команде — созвездие»

— У вас есть планы по поводу котировки вашей компании на российской фондовой бирже?

— Ну что вы, нет. В нашем бизнесе ключевым фактором успеха является не финансовый, а человеческий капитал. Деньги легко потерять, если нет команды. Хотя деньги для развития нам все время нужны, но для этого нам пока не надо идти на биржу. Это требует другого масштаба бизнеса. Хотя акции некоторых западных компаний из нашей отрасли уже котируются на биржах.

— В вашей компании много звезд?

— Это непростой вопрос. И да, и нет. Со звездами делать бизнес сложно: они капризны, им часто хочется того, в чем не заинтересована компания. Практика показывает, что в дизайне, программировании звезды рано или поздно уходят в самостоятельное плавание. У нас были такие сотрудники — и наше расставание, как правило, не было для нас неожиданностью. Я предпочитаю работать с крепкими профессионалами. Но звезды также нужны. Я бы сказал так: для успеха компании в ней должно быть созвездие, а не отдельная звезда. Представители этого созвездия должны уметь работать в команде, иначе фирма пойдет в разнос. С другой стороны, нельзя всех причесывать под одну гребенку. Искусство управления, наверное, заключается в умении помочь «звездному» специалисту реализовать себя. Если это не получается, если человек не может вписаться в команду — однозначно нужно расставаться. Это пойдет на пользу обеим сторонам.

— Как работает командный принцип в вашей холдинговой структуре?

— Пока обе компании живут в одном офисе. И вообще, мы не собираемся далеко разъезжаться, иначе будет не так удобно работать. Конечно, разница в стиле работы со временем будет усиливаться, но общие ценности, принципы, надеюсь, останутся. После разделения одной компании на две мы поменяли не только оргструктуру, но и систему стимулирования. Если, например, раньше мы платили менеджерам за объем продаж, то сейчас платим от общего финансового результата. Но вообще, я считаю, что в каждой компании это должно быть по-разному. Что подойдет для одной — для другой совершенно не годится. Поэтому мы пересмотрели многие принципы и условия нашей работы. Но основное изменение — мы переориентировали систему мотивации на командный принцип, ввели годовые бонусы и т.д. Было, конечно, неприятие, сопротивление, но мы решили, что есть вещи, где компромиссы могут мешать.

— Интересные у вас выстраиваются приоритеты: люди, время…

— Это я считаю зрелым подходом.

— Ваша компания находится в стадии зрелости в рамках жизненного цикла?

— Очень интересный вопрос. Дело в том, что у компании — три дня рождения. В первый раз она родилась 14 лет назад, в 1992 году. Это была дизайн-студия Сергея Осипова, а затем — рекламное агентство полного цикла со штатом до 20 человек. Второй день рождения, на мой взгляд, был связан с решением об инвестициях в этот бизнес. Были вложены немалые деньги в маркетинг, в оборудование офисов, в расширение штата. Решиться на это было не просто, но мы рискнули. Кризис отрасли отодвинул наши планы, иначе мы бы достигли сегодняшнего уровня на пару лет раньше… А третье рождение компания пережила, пожалуй, в прошлом году, когда было принято решение о реорганизации. Мне кажется, именно на этом этапе мы дозрели до понимания, как этот бизнес развивать дальше.

Мысли вслух

— Что такое «хорошо» и что такое «плохо» в веб-дизайне?

— Смотря о чем мы говорим. Стандарты в дизайне — понятие неблагодарное, тем не менее они существуют, и группа экспертов всегда может сказать, хорошо ли сделана работа, решена ли задача. Программирование — это другой вопрос. Здесь существует много четких стандартов. Однако мы не придерживаемся стопроцентно всех стандартов: как показывает практика, в этом часто нет необходимости. Соблюдение всех отраслевых стандартов может неоправданно увеличивать стоимость проекта из-за усложнения процесса — а не все клиенты к этому готовы. Поэтому мы придерживаемся только тех стандартов, которые помогают нам работать качественно.

— Что вы думаете о будущем Парка высоких технологий?

— Мы пока не вошли в него: правила игры и преимущества для нас не очевидны. На мой взгляд, развитие офшорного программирования в Беларуси сдерживают две взаимосвязанные проблемы: рост зарплат и нехватка хороших специалистов. Чтобы привлечь тех, кто есть на рынке, компании повышают зарплаты. Эта тенденция в ближайшие годы будет усиливаться: кадры будут дорожать. Все это хорошо для кадров, но белорусские программистские компании будут терять конкурентоспособность по сравнению с компаниями из других офшорных регионов.

— Майкл Портер, выступая в России, отметил, что там сейчас продавать нужно много и дешево, а не уникально и дорого.

— Это фраза, вырванная из контекста — доклада Майкла Портера на его семинаре в Москве. Он заострил внимание на глобальных тенденциях — но понятно, что в реальной практике встречается масса промежуточных вариантов.

— Однако Сергей Осипов прокомментировал эту мысль так, что сегодня требуется не столько уникальный, сколько функциональный дизайн.

— Требуется и то, и другое. Все должно иметь свое лицо и при этом быть функциональным. К слову, весьма распространено заблуждение: все уникальное — дорого, все функциональное — дешево. На самом деле высокая функциональность проекта автоматически подразумевает его высокую стоимость. Вообще, соотношение уникальности и функциональности зависит от проекта.

— Вы являетесь членом жюри конкурса «Брэнд года». Любопытно, какие состоявшиеся белорусские брэнды вы считаете наиболее удачными?

— «Матиас». «Онега», «Милавица». Неплохо, на мой взгляд, был выведен на рынок «Савушкин продукт» — хотя сейчас, по моим ощущениям, он стал менее заметен.

— Ситуация выбора для вас сложна?

— Я часто использую подход, принятый на финансовом рынке. Предположим, у инвестора есть ценные бумаги. Они упали либо поднялись в цене — и он не знает, что с ними делать: продавать или еще попридержать? Никто не даст стопроцентную гарантию, продолжат ли бумаги падать или еще поднимутся. Чтобы решить эту дилемму, задайте себе вопрос: если бы у меня не было этих бумаг — купил бы я их сегодня или нет? Если бы не купили — тогда продавайте, если бы купили — не продавайте. Этот подход применим к очень многим вопросам, в том числе — кадровым. Если вы не знаете, что делать с сотрудником — увольнять или оставить, спросите себя: взяли бы вы его на работу сегодня, или нет? То же самое касается бизнеса: если бы вы сегодня не взялись им заниматься с нуля — бросайте, не теряйте время. В бизнесе время — очень важный ресурс. По своему опыту знаю: многих проблем у нас не было бы, если бы мы принимали решения быстрее… Но обобщать я стараюсь осторожно. Поэтому каждый мой выбор — это мое индивидуальное решение, которое я принимаю с учетом вышеназванных принципов и различных факторов.

Блиц-опрос не о работе

— Как выглядит ваша личная система ценностей?

— Позвольте, я ее нарисую. Хотя рисовать не умею — но не умею также программировать, однако занимаюсь как-то программистским бизнесом!.. Итак, ценности человека — словно планеты и кометы, которые вращаются вокруг солнца по вытянутым орбитам. Одни и те же ценности в разные периоды жизни могут становиться то более, то менее важными. В разные моменты они представлены в разных сочетаниях. Одной из ключевых ценностей я считаю развитие. Пару лет назад я вдруг понял, что зациклился на бизнесе, теряю интерес к жизни и к самому себе. Я начал ездить по миру, общаться, находить время для книг и друзей. Теперь хватаюсь за любую возможность съездить куда-либо — на семинар, на переговоры, в отпуск, на какой-нибудь концерт или просто попутешествовать и узнать людей и мир. В прошлом году с друзьями попробовали походить под парусом по Адриатике. Забавно, то, что только на борту яхты вдруг поняли, что все восемь путешественников — топ-менеджеры различных компаний, как-то само собой так получилось, не специально. И было очень интересно. В бизнесе надо обязательно перемещаться, много смотреть, пробовать, иначе что-то упустишь…

— Вы уже столкнулись с кризисом среднего возраста?

— Мне 36 лет, но я его уже возможно пережил. Многие ровесники делились своими ощущениями: наступает период — он приходит не за один день, — когда начинает казаться: ты добился всего, чего мог. Дальше остается только пожинать плоды. Катиться с горы. Это очень непродуктивный взгляд на свою жизнь. Нужно всю жизнь идти в гору. Я уверен, что человек должен учиться и в 35, и в 65 лет. Однажды я поделился своими мыслями с приятелем и очень рад, что помог ему изменить взгляды на жизнь.

— Каков ваш круг общения?

— С одной стороны, мне очень интересны люди креативные: художники, музыканты — обычно это небогатые люди. С другой стороны — у меня много знакомых в бизнес-среде. К слову, круг общения моих друзей тоже очень разнообразен.

— Вы соблазняете женщин интеллектом?

— Мне не нравится слово «соблазняю» — в русском языке оно несет сексуальный оттенок. В английском же — обозначает пол. Недавно слышал шутку, как кто-то из русских заполняя в аэропорту анкету, на вопрос «sex» ответил: «yes!» Я бы сформулировал ваш вопрос по-другому: как я заинтересовываю женщин. Заинтересовывать ведь можно по-разному. Я думаю, что привлекаю своей эмоциональностью, увлеченностью.

— Где вы живете?

— В городе. Но у меня есть тяга к сельскому быту, хотя все родственники до четвертого колена — городские жители. Не задумываясь, воспользовался возможностью купить участок земли в деревне и построить усадьбу.

— Наверняка в минских рейтингах вы — один из самых заметных женихов. Готовы ли вы расстаться с мужской свободой?

— На счет рейтингов не в курсе. По крайней мере, у меня уже сложилось представление о модели семьи, которую я хотел бы иметь: управляемая демократия. Не считаю, что женщина должна сидеть дома взаперти — но она и не обязана зарабатывать наравне с мужем. Мне не будет интересно просто с домохозяйкой, но я вряд ли уживусь и с женщиной, которой никогда не будет дома. Наверное, люди после 30 лет достаточно ясно понимают, что им нужно в личной жизни. Но я пока не сделал свой выбор. У меня нет проблем с организацией быта: по дому я всегда все делал сам, а сейчас мне помогает домработница.

— По слухам, вы человек публичный. По крайней мере, получаете удовольствие от минской светской тусовки. Однако не делитесь мыслями в блоге на корпоративном сайте.

— Это не личный дневник, а профессиональный блог. К тому же у меня отнимали время более земные интересы. Честно говоря, я не очень заинтересован, чтобы моя частная жизнь стала доступна для всех.

— Как вы занимаетесь воспитанием собственного вкуса?

— Однажды я спросил одного француза: как научиться разбираться в вине? Он ответил — надо пить! То же самое думаю — с живописью, литературой, театром.

— Вы любите животных?

— Дома у меня великолепная кошка «анiякай» породы. А в деревне — немецкая овчарка и деревенский кот.

— Какие брэнды предпочитаете в одежде?

— Я иду от собственных вкусов, которые выработал как более-менее сложившиеся всего несколько лет назад. Любой брэнд в них вписывается только отчасти, поэтому определенных предпочтений у меня нет.

— В чем вы консервативны?

— Четырнадцать лет ношу одни простые часы, купленные на первые заработанные деньги по безналичному расчету. С тех пор мне дарили много часов, но эти я почти не снимаю. Я мог бы носить и дорогие часы, но предпочитаю вещи попроще. Люблю свободу, но не люблю автобаны — предпочитаю съезжать с основных дорог: могу ехать часами даже по грунтовке и не спеша наблюдать за течением жизни. Я также консервативен по отношению к человеческим качествам: не прощаю предательства, люблю надежных людей без фиги в кармане. Недавно услышал фразу: если у вас не стало друга, значит, у вас его и не было. Интересная мысль.

— Одна из первых статей о вас называлась «Человек, который сделал себя сам». Вы подписываетесь под этим жизненным принципом?

— Да. Меня никто не делал. Как и все, я вначале шел по пути, который указали родители. Но потом принял определенные решения и начал делать жизнь сам. Не побоялся уйти из одного вуза в другой, заняться бизнесом. У меня не было богатых родителей: я первый человек в семье, который купил автомобиль. Я и сейчас не боюсь изменять свою жизнь. Если встречаю что-то интересное — сразу принимаю решение.